Selgers perspektiv
Det er lett å glemme hvem som sitter på hvilken side av bordet.
For ledelsen er selskapet et langsiktig prosjekt. Man tenker på vekst, markedsposisjon, produktutvikling, lønnsomhet, kultur, aksjonærer og verdien selskapet kan skape over flere år.
For selgeren er situasjonen annerledes.
Selgeren er ansatt.
Selgeren er ikke medeier i selskapets fremtidige verdi. Selgeren har normalt ikke eierskap til aksjene, får ikke nødvendigvis noe igjen for en eventuell fremtidig exit, og har ikke den samme økonomiske oppsiden som eierne.
Det betyr ikke at selgeren ikke bryr seg om selskapet.
Men ledelsen må forstå at insentivene er fundamentalt forskjellige.
Hva får selgeren igjen?
En selger bytter tid, kompetanse og prestasjon mot lønn.
Derfor er lønnsmodellen et av de viktigste produktene selskapet tilbyr selgeren.
Dette høres kanskje kynisk ut, men det er egentlig bare en ærlig beskrivelse av arbeidsforholdet.
En god selger vil naturligvis også bry seg om kollegaene sine, kulturen, produktet og kundene. Men hvis man skal være helt ærlig om hva som driver mennesker over tid, er lønn og utvikling blant de viktigste faktorene for en selger.
Selgeren spør seg:
Hva tjener jeg hvis jeg lykkes?
Hvordan regner jeg ut lønnen min?
Hva må jeg gjøre for å tjene mer?
Hva kan jeg bli her?
Hvor lenge må jeg prestere før jeg får mer ansvar eller høyere lønn?
Hvis selskapet ikke har gode svar på disse spørsmålene, er det vanskelig å forvente maksimal motivasjon.
Lønn må være enkelt
En salgsmodell bør være så enkel at selgeren kan regne ut sin egen lønn uten hjelp fra økonomiavdelingen.
Hvis en selger booker X møter, skaper Y i omsetning og leverer Z i resultat, skal det være mulig å forstå hva dette betyr på lønnsslippen.
Kompliserte provisjonsmodeller skaper usikkerhet og ofte misforståelser som er helt unødvendige.
Hvis det finnes:
forskjellige provisjonssatser
ulike bonustrinn
skjulte terskler
kvartalsbonuser
individuelle unntak
tilbakeføringer
uklare definisjoner
uklare utregningsmetoder
lønnstak i oppsøkende salg
forskjellige regler for forskjellige produkter
må selgeren bruke energi på å forstå systemet i stedet for å fokusere på salget.
Det verste som kan skje er at selgeren begynner å tvile på om lønnssystemet er rettferdig.
Målet til selskapet må være å beholde gode selgere over tid, uten unødvendig friksjon. Et komplisert lønnssystem skaper ofte nettopp dette. Hver gang en selger ikke forstår lønnen sin, må noen bruke tid på å forklare, kontrollere og korrigere. Det er energi som ikke skaper inntekt.
Og den største kostnaden kommer ofte senere.
Det som virkelig er dyrt, er å miste en god selger etter at selskapet har brukt måneder på rekruttering og opplæring.
Når selgeren ikke forstår hvordan lønnen beregnes, mister selskapet noe av tilliten som er nødvendig for å motivere personen.
Transparens skaper motivasjon
En god provisjonsmodell skal gjøre sammenhengen mellom prestasjon og belønning tydelig.
Selgeren bør kunne se:
Aktivitet → Resultat → Provisjon → Lønn
Dette skaper kontroll.
Hvis jeg gjør mer, skaper mer verdi og presterer bedre, skal jeg også kunne se det økonomisk.
Det er et kraftig insentiv.
Det motsatte er en modell hvor selgeren føler:
«Jeg vet egentlig ikke hva jeg får betalt for.»
Da oppstår frustrasjon.
Og frustrasjon rundt lønn har en tendens til å bli større enn frustrasjonen rundt nesten alle andre arbeidsoppgaver.
Ledelsen må ikke tenke som en medeier
Dette er kanskje det viktigste perspektivet ledelsen må forstå.
En gründer kan tenke:
«Hvis vi bygger dette selskapet i fem år til, kan vi skape enorme verdier.»
Det er et legitimt perspektiv.
Men den ansatte kan tenke:
«Hvis jeg bruker fem år av livet mitt her, hva får jeg igjen for det?»
Begge perspektivene er legitime.
Problemet oppstår når ledelsen forventer at den ansatte skal ha samme langsiktige motivasjon som en medeier uten å gi den ansatte en tilsvarende økonomisk oppside.
Man kan ikke forvente at en selger skal tenke:
«Vi bygger selskapet sammen.»
hvis realiteten er:
«Du får fastlønn og provisjon, mens eierne får verdistigningen.»
Det betyr ikke at man skal gi bort eierskap til alle.
Det betyr at man må være ærlig om hva arbeidsforholdet faktisk er.
Utvikling er den andre siden av regnestykket
Lønn er ikke det eneste som betyr noe.
En dyktig selger vil også vite hvor veien går videre.
Hvis jeg presterer godt i dag, hva kan jeg gjøre om ett år?
Kan jeg:
få større kunder?
få mer ansvar?
bli senior?
bli teamleder?
gå inn i ledelse?
få ansvar for opplæring?
jobbe med større avtaler?
få høyere fastlønn?
få bedre provisjonsbetingelser?
Hvis svaret er «ingenting», vil selv en god lønnsmodell etter hvert miste kraft.
Mennesker ønsker ikke bare å tjene penger.
De ønsker også å bli bedre.
Derfor bør en salgsorganisasjon ha en tydelig utviklingsstige.
Karriere må være konkret
«Det finnes gode utviklingsmuligheter» betyr ingenting hvis ingen kan forklare hva det faktisk innebærer.
En god utviklingsmodell kan eksempelvis se slik ut:
Junior selger
↓
Selger
↓
Senior selger
↓
Teamleder
↓
Salgsleder
Hvert nivå bør ha konkrete krav.
Ikke:
«Når du har vært her lenge nok.»
Men:
«For å bli Senior Selger må du dokumentere X, Y og Z over en gitt periode.»
Da vet selgeren hva som skal til.
Selgeren må kunne stole på systemet
En god selger lever av å skape resultater.
Derfor må selskapet være ekstremt ryddig rundt de tingene selgeren ikke kan kontrollere.
Hvis en avtale kvalifiserer til provisjon, skal reglene være tydelige.
Hvis provisjonen kan trekkes tilbake, skal det være kjent på forhånd.
Hvis målene endres, skal det kommuniseres tydelig.
Hvis en selger leverer over forventning, skal det synes.
Det er vanskelig å bygge en vinnerkultur hvis selgeren opplever at systemet rundt dem er uforutsigbart.
Du kan ikke kreve ekstremt høy prestasjon fra mennesker som ikke føler at belønningssystemet er forutsigbart.
En god salgsmodell bør være et partnerskap
Selger og selskap har egentlig samme grunnleggende interesse:
Skap mer verdi → skap mer salg → skap mer resultat → del verdien.
Selskapet tjener mer.
Selgeren tjener mer.
Kunden får en løsning på et problem.
Det er den ideelle modellen.
Problemet oppstår når selskapet forsøker å maksimere sin egen gevinst ved å minimere selgerens.
På kort sikt kan det fungere.
På lang sikt skaper det turnover, mistillit og en kultur hvor selgerne optimaliserer for seg selv.
En god salgsorganisasjon bør heller ha en modell hvor selgeren tenker:
«Hvis jeg skaper mer verdi for selskapet, tjener jeg mer selv.»
Da trenger ikke ledelsen å motivere selgeren hele tiden.
Systemet gjør deler av jobben.
Den brutale sannheten
Ledelsen bør derfor alltid stille seg spørsmålet:
Hvis jeg var selgeren – ville jeg syntes dette var en god deal?
Ikke vurder spørsmålet fra gründerens perspektiv.
Ikke fra CFO-ens perspektiv.
Ikke fra styrets perspektiv.
Sett deg i stolen til personen som skal ringe 50, 80 eller 100 kunder hver dag.
Personen som får nei.
Personen som må levere tall hver eneste måned.
Personen som må tåle press.
Personen som skaper inntektene selskapet lever av.
Hva får denne personen igjen?
Hvis svaret er tydelig, enkelt og attraktivt, har man sannsynligvis bygget et godt system.
Hvis svaret krever tre Excel-ark, en kalkulator og en forklaring fra HR, er det sannsynligvis på tide å gjøre modellen enklere.
En selger skal aldri trenge å lure på hva de får igjen for å levere.
-Martin